Tenemos dos abastos que inician operaciones al mismo momento y en la misma zona de Madrid. Ambos dueños recibieron el abasto en herencia de algún familiar. Tienen instalaciones similares y están rodeados de un público con la misma mezcla de niveles socioeconómicos de España. La diferencia está es que uno, que llamaremos Número Uno, es un graduado universitario que trabajaba en el departamento de recursos humanos de una transnacional. El otro, que llamaremos Número Dos, sólo es un bachiller que trabajaba en un taller de electrodomésticos.
»Al empezar operaciones, Número Uno pide un crédito para arreglar el local y hacerlo más atractivo y moderno. Más a su nivel. También porque sabe que va a tener que pagar todos los costos fijos del negocio durante el período de remodelación, incluyendo el sueldo que se asignó, parecido al que ganaba en la transnacional de la que viene. No pensaran que iba a bajar su nivel de vida. También remodela un área y la destina a una guardería para los hijos de los trabajadores del negocio, y contrata a un educador graduado para que la dirija. Igualmente, despide al encargado y contrata un gerente nuevo, graduado, para que dirija la operación mientras él se ocupa de negociar con los proveedores. En función del histórico de ventas del local, coloca unos objetivos para el primer año y ofrece incentivos a los empleados, si lo superan. Su esposa no se incorpora al equipo porque trabaja como asesora en una fundación, y su hijo porque sólo es un niño que el siguiente año ya va a entrar a la universidad. Debe ocuparse de sus estudios.

»Del otro lado, Número Dos reconoce su ignorancia y decide continuar con la estructura física y operativa. No contrata a nadie nuevo. Por el contrario, despide a la cajera. Ese trabajo, sumado a otros, puede hacerlo su esposa. También despide al muchacho encargado de limpiar el local y arreglar los anaqueles, porque su hijo puede hacerlo al salir del colegio. Ya se está haciendo un hombre y va a entrar a la universidad el siguiente año. Debe empezar a asumir responsabilidades. A los que sí deja son al encargado, a los que se ocupan de atender al público en el área de carnes y pescados y al que la que atiende en el área de charcutería. Número Dos concluye que ellos ya conocen su oficio y a sus clientes. Lo único que debe supervisar es que la operación y el manejo de los desperdicios sean los adecuados. En otras palabras, que no haya robo.

»Al estar en remodelaciones, Número Uno no puede arrancar al mismo tiempo que Número Dos. Parte de su clientela se va al local de este último. Sin esperarlo, Número Dos empieza a vender más unidades de artículos. Además, se hace más rentable que su familiar benefactor (que en paz descanse) porque él y su esposa empiezan a realizar el trabajo de oficina y administrativo al cerrar la atención al público (trabajan horas extras); se están ahorrando el sueldo de los dos empleados que despidieron y además sustituyeron al que se ocupaba de la pescadería, porque colocaba piezas enteras entre los desperdicios que luego vendía a algunos clientes cerca de su vivienda: les robaba.

»Luego, Número Uno abre su local y recupera parte de la clientela que se había ido a comprar al abasto de Número Dos. No la recupera completamente, porque al tener un crédito que pagar; costos nuevos que no estaban en el negocio anteriormente; sueldos más altos de los dos profesionales contratados, y al de la pescadería, que roba parte de la mercancía y nadie se da cuenta, debe aumentar el precio de sus productos. Aunque esto no afecta a los consumidores de clase alta y media alta, que no les importa pagar más por ir a un lugar más cercano, y ahora mucho más agradable (inclusive, le roba parte de los compradores de esos segmentos a Número 2), pierde un porcentaje del segmento de las clase media baja y baja, que son el mayor volumen.

»A fin de año, Número uno está muy contento: superó sus objetivos de facturación, ha mejorado la clientela que acude al negocio y disminuido las personas que compran bajos montos, que además entorpecían la operación y el servicio. Les paga su bono de producción a los empleados y da vacaciones colectivas. El también toma vacaciones y, como todos los años, se va al Caribe. El ha calculado que es el mejor momento para irse todos: la mayoría de sus clientes también se van a ir de vacaciones de verano. Además, siempre la pasan bomba en Saint Martin, y hay que premiar a al chamo, al hijo, porque se graduó con honores.

»Lo que no ha analizado Número Uno es que la venta de unidades y número de clientes ha disminuido significativamente; que su facturación aumentó en base a aumentos de precios y a la venta de una mayor gama de productos costosos y de lujo, que son los que consumen sus compradores. Tampoco que, para lograrlo, ha tenido que aumentar el número de proveedores, lo que ha generado un ligero aumento en los costos administrativos (que significa menor rentabilidad) y ha disminuido el volumen comprado a cada uno de ellos: ha perdido poder de negociación.

»Número Dos también está contento: ha ganado mucho más dinero que su familiar (que Dios lo bendiga) porque tiene una operación más rentable y efectiva; porque ha aumentado significativamente el número de productos vendidos (ahora muchos de los compradores que antes iban a otro abasto cercano le compran a él) y porque, con el aumento de ventas, ha logrado mejores precios con los proveedores. El también ha podido bajar precios y, aún así, aumentar el margen de ganancia. Él no se va de vacaciones porque sabe que el otro abasto va a cerrar y parte de su clientela, que ha perdido, necesariamente comprará en su negocio. Aunque dos de sus empleados van a salir de vacaciones, está tranquilo: su hijo tomará uno de los puestos y, el otro, lo pueden cubrir entre él y el encargado, a quién piensa darle un pequeño bono —ya se dibujaba una sonrisa en todos, que entendían hacia dónde iba el ejemplo.

—Para principios del segundo año, Número Uno compra un vehículo para que su hijo vaya a la universidad. Va a estudiar arte. Para ello ha solicitado un crédito a través de la Compañía, del abasto. El contador se lo recomendó, porque eso le permite descontar el pago de impuestos y declarar menos ganancias a fin de año.

»Numeró Dos también va a comprar un vehículo. Y no para que su hijo vaya a estudiar administración de empresas en la universidad (el transporte público de Madrid es uno de los mejores del mundo), sino para hacer entregas a domicilio. Se convenció de que tendría que remodelar su local y gastar mucho dinero para lograr que la clientela de clase alta y media alta vuelva a visitarlos. Pero se les ocurrió llevar los productos hasta la casa de ese tipo de compradores, al mismo precio que Número Uno los tiene en el local (y eso si no tomamos en cuenta el costo de movilización que le ahorra a sus clientes, porque entonces resultarían más económicos). Él sabe que la mayoría de esos productos son costosos, con un margen grande. Y, en los que no los tiene, puede exigir una compra mínima. Se lo puede permitir. Si la montaña no va a Mahoma, Mahoma va a la montaña. Para respaldar el servicio, su hijo hizo un sitio web que sólo le costó unos pocos euros. Los clientes pueden recorrer con su carrito de compras los pasillos de un local elegantísimo. Eso también ha hecho felices a los proveedores, porque ahí pueden publicar promociones, concursos y ofertas. Adicionalmente, a su hijo también se le ocurrió vender espacios publicitarios, donde los proveedores, y hasta algunos de sus clientes, pueden exhibir sus campañas de imagen o sus comerciales de televisión. Con esto, el sitio y su mantenimiento le va a salir gratis. Posiblemente, hasta les podría generar ganancias. Pero eso no es lo suyo. Prefiere cambiarlo por descuentos o reposición de mercancía para el negocio que sí lo es.

»A mediados de año, Número Uno no sabe qué hacer. Las ventas se les han caído y tiene unos costos muy altos. Ya ni sus empleados compran en su local, porque él no puede financiarlos. Terminan comprando en el abasto de Número Dos. La única solución que consigue es aumentar un poco más los precios. El no puede permitirse hacer despachos a domicilio a los precios de Número Dos, ni hacer cambios dramáticos en su negocio para ofrecer nuevos servicios. A su esposa le va muy bien en su empleo, y no puede dejarlo, y su hijo está dedicado a los estudios. Y como la vida es así, viene una crisis. Aunque algunos clientes de clase alta mantienen su fidelidad, pierde a muchos de clase media alta, que lo primero que sacrifican son los lujos. Ahora sí está contra la pared. Tiene que pedir un nuevo crédito para sortear la situación y pagar costos fijos. Pero el banco se la pone difícil, porque los números de su negocio no se ven bien y todavía tiene dos préstamos que no ha terminado de cancelar.

»Número dos ni siente la crisis. El volumen de compra, que disminuyó un poco en las personas de clase baja (pero no mucho porque no compran lujo) lo recuperó con nuevos compradores de clase media alta que antes eran clientes de Número Uno. Además, no tiene deudas. El crédito que pidió para pagar la camioneta de despacho se paga solo, con un porcentaje pequeño del ingreso que provoca esa operación. De hecho, el banco le está ofreciendo un nuevo préstamo, a una tasa muy baja, para que compre otra. El no sabe si usarlo para eso o para comprar unas ofertas especiales que están haciendo los proveedores, por la crisis. Tiene que sacar los números junto a su esposa. Ellos le dirán qué hacer.

»Al final de ese año, Número Uno logró que le otorgaran el crédito y salvar el negocio, pero tuvo que poner algunos bienes personales en garantía. Aunque la crisis ya no es tan severa, no ha recuperado muchos clientes de la clase media que le dejaron de comprar. Por su parte, Número dos tiene un camión de reparto nuevo, pero no porque tomara el crédito que le ofreciera el banco. Vendió el que tenía y aprovechó un intercambio, por publicidad en su sitio web, con el concesionario del señor Andrés, un cliente. El nuevo camión es un poco más grande y cómodo, y se adapta a las nuevas normas sobre polución que seguramente se van a aprobar. Lo pensó bien y, aunque el financiamiento del crédito tenía excelentes características, tendrían que contratar un chofer y un repartidor nuevo que no necesitaban. Y eso lo dejó pensando sobre qué hacer para que eso se mantuviera y no necesitar muchos empleados para aumentar las ventas. Con eso en la cabeza, renegociaron el crédito como uno hipotecario, que tiene aún mejores condiciones, y compraron el terreno que está al lado del abasto. Ahí hicieron un estacionamiento y colocaron un centro de entrega de compras, como el de los locales de comida rápida, que no les exigió grandes inversiones. Los clientes ahora pueden hacer su compra desde donde quieran y pagarla en el sitio web, a los mismos precios que en el local (sin aumentos por cobros de despacho ni exigencia de compra mínima) y pasar recogiéndola cuando les apetezca. Y lo mejor fue el juego financiero que se le ocurrió a su esposa: compraron la propiedad con un crédito hipotecario personal y no del abasto. Luego crearon una compañía, cuyo capital principal era ese terreno, y se lo alquilaron al abasto. La idea, cuando los números de la nueva compañía lo permitan, es comprar también la propiedad donde está el abasto, para liberarlo de esa carga. Se han dado cuenta que el negocio del abasto es comprar y vender mercancía, no tener propiedades o administrar bienes inmuebles. Para el abasto esos son costos. Dinero enterrado que no puede usar en compra de inventario o nuevo equipos. La nueva compañía, la inmobiliaria, sí hará de eso un negocio.

»Al final del tercer año, Numero Uno no aguanta más. Tuvo que vender su vehículo y el que le compraron a su hijo para pagar las deudas. Está decidido también a vender el negocio por lo que le den, antes de que termine de perder hasta su piso, sobre el que también tiene un crédito personal. Está escuchando ofertas.

»Como ya la nueva compañía de Número Dos se lo puede permitir (la inmobiliaria), a su esposa, que es la que se está ocupando de su operación, se le ocurre una nueva idea: esa compañía solicitará un crédito para comprar la propiedad donde está su abasto. Con parte de ese dinero, el abasto podrá comprar la propiedad y la operación de Número Uno. Ese está a un excelente precio, está muy bien ubicado y tiene una infraestructura, inclusive, mejor que la del suyo. En ese nuevo sitio podrán desarrollar un servicio al cliente que viene pensando su marido: una guardería infantil para que los adultos puedan disfrutar tranquilo sus compras, y establecer el posicionamiento que tien en rato pensando lograr: El abasto para la familia. Además, permitirá que sus empleados lleven sus niños cuando no tengan con quien dejarlos. Aunque ellos no son una sociedad caritativa, saben lo complicado y preocupante que puede ser para los padres no tener dónde dejar a sus hijos. Ellos lo vivieron. Les encanta poder ayudar a sus empleados. Así son un poco más felices y trabajan más cómodos. Eso, además, también se nota en el ambiente del negocio y en sus ventas.

»Al final, terminan comprando el abasto de Número Uno, que siente que la crisis acabó con su negocio. En el terreno al lado de su primer abasto, donde tienen el estacionamiento y el sitio de entrega de las compras por el sitio web, desarrollan un centro de producción y unifican el área de carnicería, pescadería y charcutería. Venden los equipos que tenían en los dos abastos, y aprovechan unos planes de financiamientos excelentes que le ofrece el banco para comprar nuevos equipos de mayor capacidad y calidad. Con la mejoría de la operación y aumento de ventas el crédito se pagará solo. Y aún les queda la liquidez de la venta de sus equipos viejos. Con eso deciden mejorar su primer local, para unificar su apariencia con el que era de Número Uno, y reducir las áreas de atención al cliente de pescadería, carnicería y charcutería. Sólo dejan un empleado por categoría, que atiende en un pequeño mostrador y complace a los clientes que tienen tiempo (los que quieren que sus piezas se las preparen frente a sus ojos). El espacio libre que queda lo llenan con neveras de autoconsumo que exhiben los empaques procesados en su centro de producción. El cliente sólo tiene que acercarse a la nevera y tomar el producto con el peso o la preparación que quiere. Por un estudio previo que hicieron, saben cuáles son los más solicitados por tipo de producto. Eso mejora mucho la circulación del público en el local y reduce el tiempo de compra, por lo que no hay aglomeraciones que exijan aumentar el tamaño del local o de los estacionamientos. Como mucho, una caja adicional, para acelerar también el cobro. Aunque los compradores también pueden hacer el pago por el sitio web. Ya se ha corrido la voz sobre sus precios y servicios y vienen compradores de otras zonas de Madrid. Las cosas marchan muy bien. Y sus empleados están contentos: el encargado del primer abasto ahora maneja el que era el abasto de Número Uno, con el sueldo que tenía su gerente, una persona con título universitario. Los empleados de la charcutería y la pescadería ahora dirigen el centro de producción y ganan mejores sueldos (aunque el de la carnicería prefirió quedarse atendiendo al público, que ahora es menor, por el mismo sueldo que tenía. Hay de todo en la viña del señor).

»Esta es una comparación simple, sin entrar en macroeconomía, sistemas políticos o escándalos sexuales. Son dos herencias iguales, que es la inversión. Ambos tienen un proyecto. Aunque en un inicio Número Uno tenía mejores posibilidades de tener éxito, por su formación académica y aprendizaje en la transnacional, fue Número Dos el que lo hizo. Si lo entendieron correctamente, debido a que la mayoría del dinero invertido por Numero Uno fue destinado a gasto social: sueldo igual al que tenía en una transnacional; contratación de un gerente, para tener tiempo libre o menores cargas de trabajo; guardería para los hijos de sus empleados; sueldo de pedagoga graduada para el cuidado de la guardería; vacaciones, y en Saint Martin; automóvil para el querubín; bonos a los empleados, por cumplir con un trabajo por el que ya les paga un sueldo. Y no voy a incluir el que su esposa o su hijo no participaran, porque no son directamente costos que paga el abasto. Mientras que, por el otro lado, hubo dedicación a aprender (educación básica); reducción de costos; aumento de cargas de trabajo; compromiso y dedicación de todos los pobladores; créditos e inversiones sólo para generar más dinero o solidificar la posición del negocio. Y al final, y sólo como consecuencia de lo anterior, llegaron los beneficios sociales.

»Número Uno quería recibir beneficios; Número Dos quería producirlos. Número Uno es Venezuela; Número Dos es China y Japón de la pre guerra y la post guerra.

Dinero sembrado
Dinero sembrado

Imagen de Kris en Pixabay

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